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欧宝官网体育app:并购不见协同效应物企该如何做好投后管理?
发布时间:2022-08-15 05:57:43 来源:欧宝app下载 作者:欧宝体育官方首页

  2021年,物业收并购市场延续了以往热闹非凡的景象,且有愈演愈烈之势,交易规模、交易金额屡创新高。2021年初以来:

  碧桂园服务先后以54.32亿收购蓝光嘉宝服务和100亿收购富良环球两次刷新行业并购纪录,之后又以33亿元收购彩生活·邻里乐;

  龙湖智慧服务一反常态,于今年大肆收购,先后纳入亿达服务、楷林商服、九龙仓物业、幸福美好四家物企;

  基于此,我们认为,物业行业正在经历“行业发展周期”中“成长期”向“成熟期”转变的时刻。在此阶段中,企业整合加速、行业集中度快速上升,同时伴随着市场对品质服务、品牌建设、服务效能等要求的持续提升。

  政策推动:2021年1月5日,住房和城乡建设部等部门联合发布《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》,其中提到:提升物业服务质量,支持物业服务企业兼并重组,推动物业服务规模化、品牌化经营,提升整体服务水平;

  地产流动性压力:关联地产为缓解资金压力,出售资产以求自救,从供应端推动物企收并购高潮提前到来。

  从行业发展的角度看,物企之间的整合兼并是实现高质的必经之路,也将在较大程度上加速行业转型升级。

  可以预见的是,在当前物业市场发展环境下,无论是基于追求规模扩张、业务拓展的考量,还是出于关联地产回笼资金的需求,“收并购”将是未来2-3年物业行业的主基调。

  但是,不可否认的是:当前,物业企业在投后管理方面仍存在极大的欠缺。这些企业或跟风,或企图“一口吃成胖子”,一味追求规模增长而忽视并购后的整合和运营管理,最终不仅使得并购效果不尽人意,无法达到企业原本的发展预期,反倒成为行业发展的阻力。

  彩生活就是典型“投而不管”的前车之鉴。作为“物业第一股”,彩生活尽享行业资本化发展的红利,自然也是物业收并购的“鼻祖”。自2013年以来,彩生活共发起102起收购,在收购高峰期曾一年并入35家企业。然而在这过程中,彩生活逐渐失去本心,不论标的好坏一概纳入,加之投后管理形同虚设,导致企业外强中干,经营情况每况愈下。

  足以可见,以往的收并购只带来了单纯的“数字堆积”;在停止“加法”计算后,彩生活内部协同的“乘法”完全失效。

  此时的彩生活仿佛大梦初醒,决心再拾打造品质的目标,扛起“二次创业”的大旗,然而多年淤积的管理问题并非一朝一夕之间就可解决,彩生活在2021年上半年的业绩表现再呈倒退趋势。

  2021年9月,彩生活披露出售旗下邻里乐控股,其中包含的万象美物业、万象美住宅、开元国际等核心资产,均来自于彩生活的早期收购。可见,彩生活并没能在这几次收购里实现预期的效果,而这一吞一吐,不仅浪费了彩生活先发制人的时间优势,更是挫伤了企业元气,发展前景蒙上阴影:在停牌近一个月之后,10月27日复盘首日,彩生活股价大幅收跌35.57%,作为物业第一股的彩生活“回血”之路漫漫。

  希望通过对上述问题的分析,可以提高物业企业对投后管理的重视力度,助力企业在收并购中最大程度达到预期的目标和效果。

  正常的投资流程分为“募、投、管、退”四大部分,其中“管”是周期最长的一步,在实施投资后直到项目退出之前都属于投后管理的期间。通常,投后管理的工作内容主要包括项目执行、项目跟踪、项目管理、增值服务等内容。

  物业企业收并购的特殊之处在于,超过90%的交易中收购方会收购51%及以上股份以获得控股权,且最终目的是将被并购方的业务和技术融入集团体系,很少有企业会选择获利后退出项目。因此,相较于普通的投资,物企应更注重投后管理的重要性,以更好吸收对方的优质资源赋能自身,提高并购效率,实现共赢的目标。具体来说,投后管理的必要性包含以下三点:

  对于新并入的企业,其日常运营、财务管理、人员组成等方面均有一个调整的过程,因此并购方有必要在投资完成后实施风险控制,跟踪企业内、外部环境变化,进行及时的引导,以降低潜在的试错成本。

  运营风险:双方工作流程存在差异,不及时调整或导致日常运营效率低下;被并购方业务不能快速融入原有业务体系,以致无法产生协同效应;或者被并购企业在经历较大变动之后,易面临丢盘风险。

  财务风险:并购方能否对被并购方财务进行有效管控;被并购方为提高并购对价,存在不披露隐性债务的情况,而这可能会对企业后续发展造成严重的负面影响,甚至在未来经营中产生极大的商誉减值风险,因此并购方需重点关注对方的负债情况。

  组织架构变动风险:企业精简或调整被并购方核心人员,可能影响团队的稳定性,且核心人员的流失会极大削弱企业竞争力;高层人员发生变动后,必然会存在新老管理层的经营观念、管理权利、目标不一致的问题,导致管理混乱、决策效率低下。

  如前文所述,物业企业进行收并购更多想要赋能自身发展,企业长期价值是否得到提升是并购成功与否的重要评判标准。只有实现高效整合双方的优势资源,最大程度形成优势强化或优势互补,才能称得上是有效并购;这一点在已上市企业中的部分收购案例中也可见一斑:

  碧桂园服务:2020年7月,碧桂园服务收购电梯广告运营商城市纵横,经充分整合资源及团队激发协同效应,使得企业在社区传媒领域的运营效率实现大幅提升,并为多个品牌打造社区整合营销方案。2020年,碧桂园服务社区传媒服务收入涨幅超过200%;2021年上半年,该业务收入更是同比大涨超500%,成为社区增值服务板块最具亮点的业务之一。

  融创服务:2020年5月,融创服务完成对开元物业的收购,彼时与融创服务可比上市物企的平均PE处于30x~40x区间内;2020年11月19日,融创服务正式登陆港交所,上市当天收盘获85倍市盈率,居当天物业板块首位。由此侧面反映出,融创服务通过与被并购方良好的整合和协同发展,实现了企业价值的共同提升。

  投前管理和投后管理相辅相成,投前部门完成投资工作,需要投后团队持续跟踪、分析;而投后团队在执行管理工作的过程中,可以更直观发现预先计划中出现的纰漏,由果溯因进行反馈。如此通过前后反馈、调整,不断优化企业的投资逻辑与投资测算模型,便于企业对下一步的投资布局提供更具针对性建议和参考,也有助于将来并购交易的开展。

  从部分企业的收购公告中可以看到,企业在收购时除在财务、业绩等基本面设定要求之外,还会附有多项关于人事任命、资产处理、股权激励方案等条款。在某种程度上,企业是根据早期交易的投后反馈不断优化投资协议的设定,最大程度保障双方长期利益。

  前文阐述了投后管理的重要性,然而,纵观当前活跃在收并购市场上的企业,能真正执行好投后管理的企业少之又少,更多的是由于无法很好消化并购标的造成自身资金浪费或错失发展机会,甚至拖累企业原有的进度。

  尤其2021年的收并购市场呈现出诸多“大鱼吃大鱼”甚至“小鱼吃大鱼”的交易,比如在管面积仅2000余万方的合景悠活收购8000余万方的雪松智联,使用了超50%的IPO募集资金;碧桂园服务收购蓝光嘉宝服务,涉及在管面积达1.3亿平方米,收购富良环球交易金额达百亿等等。

  正是这些越来越大规模的并购案,对于投后管理提出了更多的需求。整体而言,当前企业在投后管理的薄弱点集中在战略定位、品牌建设、组织架构调整以及文化差异等方面。

  当前,行业仍处于“规模越大,地位越高”的发展阶段,扩大规模是企业提升影响力的必要手段。但部分企业由于战略不清晰、目标不明确,在行业趋势的影响下陷入“唯规模论”之中,只注重收并购后表面的数字增长,而忽视被对并入方的长期定位及企业整体发展的研究。

  以彩生活为例,在其发起的102起收并购交易中,标的企业分布于23个省市地区,项目密度极低。物业企业都希望实现规模经济,而提升项目密度是必要条件。因此,彩生活毫无计划的“散点式”收购,不仅无法形成规模化,反而会增加管理成本。

  据嘉和家业统计,当前80%以上物业企业在实施收并购时,会选择精简或调整被并购方的高层人员。“大刀阔斧”革新管理层可能导致团队的不稳定,也极易造成企业人才流失;体现在业务上,则可能造成企业的目标、战略不连续,影响企业经营。

  部分企业在考虑标的并入后经营稳定性、团队情绪等因素后,选择保留原有管理层核心员工,但因此可能会存在并购方派驻人员与被并购方原管理层经营理念或管理方式不同,导致决策效率低下;甚至被对方联合架空,不利于企业的长期发展。

  物业属于劳动密集型产业,员工数量众多,企业文化的重要性与差异性更加凸显。对于两家发展历程、文化氛围各异的企业而言,对事物的理解以及处理问题的方式与方法多有不同,企业很难形成统一的内在驱动力,员工的认同感和归属感也会显著降低。

  以区域型物企为例,这些企业的规模、团队通常相对较小,因此结构更加偏向扁平化,流程上的沟通和执行更多依靠长年的默契和习惯。因此,当他们不得不舍弃原本的工作模式融入到大企业完善的组织架构中时,可能表现出非常强的不适应甚至排斥,由此工作热情及自驱力可能大打折扣。

  在物业行业高度同质化的时代,品牌已上升为企业的核心竞争力。品牌不仅代表了企业未来发展的战略方向,也是企业形象和企业精神的综合表达。因此,良好的品牌建设为企业构建起明确的战略支柱,更能在企业外部树立起独有的价值观,以此提升企业知名度,以品牌拉动业务。

  但在物业行业四十年发展历程中,直至2019年企业才开始重视自身品牌建设,发展至今整体品牌建设仍处于初级阶段,仅有部分头部企业处在向中期过渡的阶段,更不用提在收并购阶段将新并入企业的业务、定位纳入品牌内涵之中,形成品牌协同。对于上市物企而言,收并购后商誉激增,在后期经营不善易面临商誉减值风险、情况严重甚至会出现业绩暴雷风险。

  针对当前物企在投后管理工作中存在的问题,通过对多家企业投后管理方法进行梳理,嘉和家业提出以下4点建议:

  对于部分企业在并购后管理中存在缺乏对未来业务蓝图的规划、缺乏对团队目标的明确等问题,企业应明确自身战略方向,于并购交易前即制定清晰的发展路径,为投后整理提供明确的目标与指引。目前,头部企业在该方面表现较为成熟,如碧桂园服务侧重收购商业运营相关企业、雅生活收购多家城市服务相关企业等。

  世茂服务:2020年4月,世茂服务凭借收购浙大新宇正式进军高校物业。5月,浙大新宇焕新品牌形象,同时发布行业首个针对校园后勤服务研发的“宇林校园服务生态”,自此,世茂服务和浙大新宇开启了全新的高校园区服务新时代。2021年上半年,世茂服务校园增值服务收入2.22亿元,是行业内开展高校物业服务的企业之一。

  雅生活:2020年2月,雅生活收购了在公建业态极具领先优势的中民物业,凭此进入“城市服务商”角色。2021年,雅生活陆续收购5家环卫企业,且中标首个海上环卫项目及多个年化合同金额超千万的市政环卫项目,将城服产业链延伸至专业细分市场。

  投后管理方式不能一概而论,物企应根据双方实际情况“因材施法”。针对不同标的企业,于投后阶段应采取不同的整合或管理方式;同时利用自身运营体系对被并购方进行详细的业务追踪及引导。

  然而从根本上而言,物业的本质是提供服务的企业,发展最终还是要落在服务品质之上。再者,当前市场逐渐从单纯关注业绩表现转变为对企业服务内容、服务品质、市场口碑等方面进行综合考量。因此,企业要杜绝 “收而不管”,严格把控每一个项目的服务品质,精细化打造服务队伍,保证服务的品质、专业度的一致性,比如采取打造标杆项目再进行复制推广的方式,推动企业长期可持续发展。

  高层管理人员是一家企业决策的中心人物,也是企业的核心竞争力之一。因此,企业应避免在短期内进行大规模的核心人员变动及组织架构改革,以保证企业日常经营、决策的连续性。

  此外,企业可定期组织团队的核心人员进行交流和培训;同时,在被并购方引入激励机制,明确业务责任与绩效奖励,以捆绑共同利益,增强员工驱动性。

  碧桂园服务:碧桂园服务于公告中披露,若满国康洁的扣非净利润年复合增长率到达设定条件,其核心管理团队可得到相应的现金或股份奖励。

  合景悠活:在收购后,合景悠活及时对人才进行梳理和赋能,和对方进行良好的双向沟通机制,定期参与其管理层经营会议,设置利润分享机制,鼓励员工和管理层共同努力,达到与管理层、团队利益深度捆绑的目的。

  收并购追求1+1>

  2,但并非是简单的1+1,物业企业需要认识到,不同团队的重组最重要的就是文化的交流和相融,以文化统一思想、以文化促进融合。企业可通过进行战略和企业价值观的宣讲,帮助新加入成员深入理解企业的战略与文化;或通过组织推动成员交流的活动,促进双方互信和彼此融入,最终实现业务活力的提升。

  以合景悠活为例,在收购后积极通过企业文化根植推动新加入成员与集团的融合。合景悠活以“六维价值观”引导员工,通过至少每月一次的交流,以及业务的挖掘联动和合作,加强人员培训,保证队伍的稳定及业务的活力。

  如合景悠活收购广州润通物业,通过赋能和培训提升归属感、认同感,实现被投企业员工在合景体制内的深度融合,同时基于大平台对成员企业进行管控和活力激发,2021年上半年,润通物业新拓展项目20余个。

  然而,收并购的热潮永远不会因此而停滞,值此行业集中度跃升的关键时期,企业更多需要思考的是如何做好完备的投后管理,从而充分享受收并购带来的高效提速企业规模经济发展。

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