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欧宝官网体育app:文化是战略实现的支撑手段 文化-组织-人
发布时间:2022-08-09 12:48:32 来源:欧宝app下载 作者:欧宝体育官方首页

  企业文化不是孤立存在的,想要文化真正落地,必须理清文化建设做什么、管什么、如何落地这三个问题。

  作为企业文化工作者,常常被人问:“你们企业文化工作一般都做什么啊?”这个问题确实比较难回答,因为很多人确实也不知道企业文化工作是做什么的。

  对企业文化工作最为精炼的概括是:企业文化工作包括企业文化建设和企业文化管理,企业文化建设就是要建立公司的企业文化,而企业文化管理则是对企业文化工作进行管理、对企业文化本身进行管理以及用企业文化进行管理。

  不管理论界对企业文化概念的研究得出怎样的结果,一家公司要进行企业文化建设,首先要做的就是统一企业文化的概念,对于什么是企业文化,企业内部要形成统一的认识。这为后续工作奠定基础,否则就会出现“企业文化是个筐,什么都能往里装”的窘境。

  形成企业文化核心理念体系也就是我们常说的企业文化理念的梳理和提炼,这是企业文化建设的核心工作。

  很多公司制订文化大纲和企业纲领都是在做这项工作,目的就是要明确地提出公司的文化理念主张,包括通常所说的使命、愿景、价值观、经营理念,甚至管理原则、行为准则等。

  这通常要投入很多的资源,包括时间、人力、资金等。很多公司在这个环节会借助咨询公司,最后咨询公司的工作成果会以若干文本来呈现,包括诊断报告、企业文化手册、实施方案等。

  如果一家公司在构建以价值观为核心的理念体系时出现了偏差,核心价值观不能代表公司真正的文化主张,那么所做的企业文化建设工作与企业真正的企业文化就“南辕北辙”,即使车夫的水平再高,距离目标也会越来越远。

  企业文化传播体系包含这样一些要素:谁来传播,即传播队伍建设;传播什么,即对企业文化理念体系内涵进行形象化、具体化的阐释;通过哪些载体和途径传播,即文化产品开发与企业文化传播网络构建;达到什么目的,即对企业文化传播的效果进行评估。

  谁来传播。若想让企业文化深入基层,就必须建设一支纵向深入的传播队伍。通常的做法是,建立一个专门的企业文化部门或者由一支团队牵头负责,赋予各级领导相应的企业文化建设职责,从而让他们成为各个部门文化建设的带头人,并在各个部门培养兼职的企业文化专员履行上传下达之责。

  传播什么。文化理念体系虽然已经建立,但它并不能直接作为企业文化传播的内容。枯燥的口号和理念总是不能引起大家的共鸣,企业文化传播要做的就是把这些理念具体化,将它与员工的工作结合起来,甚至具体到哪些岗位、哪些事情应该遵循哪些原则。这就需要制订比较细致的行为规范,编写形象化的企业故事和案例。

  通过哪些载体和途径传播。企业文化传播的载体也就是我们常说的文化产品,不管是纸质的,还是影像的,总之要将那些已经发掘出来的内容“物质化”。传播的途径有很多,如培训、活动、网络、媒体等,形式多样。

  达到什么目的。企业文化传播的目的是要让员工认知进而认同公司的文化理念,对此,有很多工具可以用来评估。

  企业文化核心理念体系形成后,要通过不断丰富的传播体系在公司内部进行宣传贯彻,让员工对企业文化理念产生认知,这是文化落地的前提。

  很多公司有内刊,并开展很多文化活动,如征文、演讲等,这些都是核心理念传播的载体。而适当的对外传播不仅可以满足公司经营的某些需要,还能对企业文化的内部传播起到促进作用。

  企业文化建设的最终目的要让核心理念从认知、认同到落实,而企业文化落地的过程,就是在进行企业文化管理。或者说,要实现企业文化核心理念体系的落地,就需要进行企业文化管理。企业文化管理有三个层级:

  这是企业文化部门或者企业文化工作者工作范畴的事情。不少公司由于对企业文化及其作用缺乏足够的认识,仅将企业文化工作停留在员工关系、文化活动范畴,以至于企业文化工作具有随意性。实际上,企业文化工作同样需要管理,需要规划,也需要考核。

  企业文化规划是文化管理的一项基本职能,它规划的内容包括未来几年公司在企业文化工作的重点及开展;本年度企业文化工作围绕的目标及采用的策略,包括怎样配合实现战略目标;何时进行文化评估;公司空降兵如何融入公司;新建公司员工、不同区域员工怎样融入现有文化等。

  企业文化建设效果的考核不同于对企业文化传播效果的评估,它是对规划目标达成程度的考核,如对企业文化部门工作开展效果进行考核,对各级公司企业文化管理进行考核等。

  企业文化的核心是价值观,用企业文化管理公司,说到底是用价值观管理公司。在这里,企业文化成了实现管理目标的一种手段。

  (2)用文化指导管理。价值观事实上是对公司及员工行为的指导原则,将价值观的核心要求贯彻到公司的各个管理领域,一方面可使企业文化获得内外一致的结果,不至于说一套,做一套,另一方面可以使各项管理举措有据可循。

  例如,如果企业的文化理念包含“尊重人才,重视员工能力的提高”,那么在人力资源管理中就应该贯彻这一理念,在选拔中、基层管理者时,就应该先考虑从内部提拔而不是从外界招聘。

  (3)用价值观来考核员工的工作。很多时候,绩效考核只能对员工工作的结果进行考核,而很难对获得这一结果的过程做出评价。例如,有一名销售人员,销售能力特别强,年度销售业绩也非常好,而另一名销售人员的销售业绩不是很好,那么如何评定这两人对公司的贡献呢?

  从表面来看,奖励前者是正确的选择。但是,如果考虑企业价值观对员工行为要求的话,则结果很可能不一样——业绩非常好的那位员工虽然签单很多,但损害了不少客户的利益,为公司带来了恶名;业绩不是很好的那位员工虽然签单不多,但在工作过程中赢得了客户的赞誉,提升了公司的品牌知名度。

  如果公司追求长远发展,以客户为本,那么无疑第一名员工的做法有不可取之处。因而,在制订销售部门工作策略时就应该考虑价值观的核心要求,而在考核销售人员工作成绩时,也要在考核签单量之外加入客户满意度这一项指标。

  在企业文化建设阶段形成的重要成果就是核心理念,接下来就要将这些核心理念落实到实践中,也就是人们通常所说的文化落地。

  我们首先需要对企业文化落地的含义解释下。所谓企业文化落地,需要明确两个问题:一是落地的对象是什么,或者说让什么东西落地;二是文化落地要落到哪里。企业文化落地就是要让企业文化的核心理念落实到实践中去,实践行为包括员工行为和组织行为。

  企业文化的落地是一项耗时耗力的系统工程,理论界的长期研究以及公司内部实践总结已经取得了一些成果。

  企业文化从理念到实践的落地之路需要有一个纽带与桥梁,将高深而虚无的企业文化理念与实践联系起来。

  企业文化落地到员工行为的中间纽带,是从价值观中提炼出一些对员工行为的具体指导原则。从这些原则中,员工可以知道哪些行为被倡导,哪些行为被禁止,在企业实践当中,这个纽带通常被称为“员工行为准则”或“员工行为规范”。

  对组织行为而言,则需要一些从价值观出发、能够指导各项管理活动开展的原则,这些原则既能体现企业价值观的要求,又符合各项管理活动开展的规律。这些通常被称为“管理原则”或者“管理理念”,如财务管理原则、人力资源管理原则。

  任何行为的出现如果不是自发的,那么就需要引导。行为的引导,一需牵引力,二需约束力。企业文化要渗透到员工行为中,需要发挥企业文化的牵引力和约束力,牵引力来自领导的示范以及激励体制的促进,而约束力则来自舆论的监督和制度的惩戒。

  因而,推动企业文化落地,需要做好这样几项工程:培养企业文化领导力,使领导成为走在前沿、引导员工的行为典范;制定激励体制,并发掘员工典范,令符合价值观要求的行为受到奖励;从价值观要求出发梳理企业制度,从而保障价值观的落实;构建企业舆论体系,作为隐性监督。

  任何一家公司,都有一些关心公司的员工,企业文化管理应充分发挥这些人的舆论监督作用,对公司内部那些不符合价值观的行为(特别是领导)进行监督。

  对企业文化落地效果的监督和考核体系,不应该单纯地看企业文化是否已经为员工所知晓、所认同,而要看经过一段时间的企业文化建设与管理之后,员工行为和组织行为是否符合价值观的要求。

  这虽是一个难题,但若要进行实质性的企业文化落地考核,就要从行为角度出发,结合企业发展阶段和文化建设重点,制订出员工以及组织行为的标准,从而对企业文化落地效果进行评估。并且,评估不是终点,评估之后还要进行考核,对考核结果好的部门给予嘉奖。

  很多重视企业文化建设,并在文化建设之路上走在前列的公司已经从自己的实践中探索出一些企业文化落地的途径。不过,企业管理不同于理论研究,它总是要强调实效的,因而,另一个问题摆在面前——文化落地需要多长时间。

  这是一个很难回答的问题,或者根本就没有确切答案。企业文化落地是一个过程,而非一个结果。在理念体系形成之后,企业文化重塑之前,都是文化落地的过程,而文化重塑也并不意味着企业文化已经落地,它只是启动了新的文化落地之旅。

  因而,企业文化的落地是一个螺旋上升的过程,在一次次的文化重塑与落地实施中,不断培育出优秀的、百年长青的企业及其企业文化。老子说:“合抱之木,生于毫末;九层之台,起于累土;千里之行,始于足下。”荀子说:“不积小流,无以成江河;不积跬步,无以至千里。”这些都在说明一个道理:成功是个量变的过程,不是一蹴而就的,企业文化落地这件事也需要慢慢来,所以,要静得下心。

  事实上,企业文化在公司中不是独立存在的,它涉及公司内在的思想塑造和外在的行为引导,同时又与公司的生存发展密切相关,企业文化背后的支撑体系是整个公司的运行逻辑。

  公司根据内外环境及可利用资源的情况,为求让公司长期稳定地发展,对公司的发展目标、完成目标的途径和手段进行总体规划。公司战略建设是公司经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制订公司规划和计划的基础。

  美国进行的一项调查结果显示,90%以上的企业家认为在公司经营过程中最占时间、最重要、最困难的事是制定战略规划。可见,战略已经成为公司取得成功的重要因素之一,公司的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

  战略是公司生存发展之根本,公司应该明确3~5年的战略规划,并将这些规划同公司的所有人员进行共享,通过战略规划、战略培训及战略实施,将公司战略建设纳入企业文化之中。

  公司的使命和愿景是战略选择的依据,反过来说,公司战略是公司使命和愿景的表现,战略是公司使命和愿景的支撑。公司战略一旦确定,企业文化便成为战略实现的支撑手段。

  战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是公司组织机制得以存在的基础,它是公司组织的构成形式,即公司的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

  公司将目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,将由众多部门组成的垂直权力系统和水平分工协作系统作为一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,而组织结构又必须与战略相协调。

  组织结构包括两个方面:一是行政方面的,二是业务方面的。要达到这两方面的统一,必须具有统一的流程规划,而组织结构背后的逻辑是流程再造。组织结构是为战略实施服务的,任何公司组织结构的改变必然以战略为输入。

  在《华为基本法》里有相似的提法,并且以文字的形式规定下来:组织架构围绕战略而设置。同时,组织的设置也应体现企业文化核心主旨以及企业管理思路。

  公司的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想一致的制度体系,避免不配套、不协调的制度出现,更要避免背离战略的制度出现。

  制度是企业精神和战略思想的具体体现,同时,制度和流程也是落实企业价值观的硬性保障。没有制度的支撑,企业文化难免沦为“伪文化”。

  杰出的公司都呈现一种既可中央集权又可地方分权的、宽严并济的管理风格,他们一方面让生产部门和产品开发部门享有自主,另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

  公司如同航船,战略如同灯塔,老板如同舵手,而员工如同船员。任何公司的前期文化都属于老板文化,老板文化背后的目的是员工的向心力,所以公司需要共享这种所谓的老板文化。这种老板文化在日常的工作中体现出来。

  由于战略是公司发展的指导思想,因而只有公司的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动时,战略才能得以成功地实施。

  因此,战略研究不能只停留在公司高层管理者和战略研究人员这一层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解公司的整个战略意图。

  公司成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的工作热情,统一公司成员的意愿,齐心协力地为实现公司的战略目标而努力。

  这就需要公司在准备实施战略时,通过各种手段进行宣传,使公司的所有成员都能够理解、掌握,并用它来指导自己的行为。

  共同的价值观不是在短时间内形成的,而是长期培育和发展的,是在共同的事业拓展中相互合作和沟通的结果,因而,价值观要共享。只有拥有了共同的价值观,才能为航船提供动力。

  战略实施需要充分的人力资源,有时战略实施的成败在于有无合适的人员去实施。实践证明,人力资源是战略实施的关键。

  因此,完备的人力资源开发是必备的,500强企业的经验告诉我们:企业必须建立人才库和企业人才梯队,做好人才储备,同时要注重人才的培养和个人职业规划。

  在执行公司战略时,员工需要掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为,每个人都要经过严格的训练,才能成为优秀的人才。

  例如在运动场上大显身手的健将们,他们惊人的体质和技术不是凭空而来的,是长期严格训练的结果。如果不接受训练,一个人即使有再好的天赋资质,也可能无从发挥。

  技能是公司的核心力,公司的运作需要人,人的运作支撑公司的命脉,公司必须通过建立规范的流程化体系来实现对核心力的把握。因此,在公司发展过程中,要全面考虑公司的整体情况,只有在软硬两方面都能够很好地协调的情况下,公司才能获得成功。

  综合以上分析,企业文化落地的硬件支撑包括战略、组织结构、制度和流程,软件支撑包括共享的企业管理风格、共同的企业价值观、谋求共同发展的内部员工和规范流程化的技能体系。除此之外,还需要贯穿在这些系统中间、不间断的企业文化传播。这些构建起了企业文化落地的“网络”。

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